Wenn der Gründer zum Engpass in einem E-Commerce-betriebenen Unternehmen wird.

Sie hatten einen sehr intelligenten Online-Konfigurator gebaut. Wenn Sie Architekt wären oder ein Büro entwerfen, könnten Sie sich vor den Bildschirm setzen und in wenigen Minuten genau den benötigten Schreibtisch bestellen. Länger, kürzer, unterschiedliches Material, mit oder ohne Höhenverstellung, verschiedene Beine, Kabelmanagement, Steckdosen, Stecker, alles. Du hast den Preis sofort gesehen. Du hast gesehen, was möglich war. Du musstest nicht zehn E-Mails an ein Verkaufsbüro schreiben und eine Woche auf eine Antwort warten. Der Konfigurator war so gut, dass er praktisch eine klassische kommerzielle Abteilung für einen großen Teil des Geschäfts ersetzte.

Diese Transparenz hatte auch Nachteile, aber solange das Unternehmen relativ klein war, funktionierte es gut. Sie waren immer noch unter dem Radar der ernsten Konkurrenz, und der Gründer konnte persönlich die Dinge unter Kontrolle halten. Dies setzte sich fort, bis er die Kontrolle nicht mehr behalten konnte.

Wenn Wachstum in Gründer-Burnout umschlägt

Der Gründer war Ingenieur. Er war jemand, der buchstäblich in der Werkstatt aufgewachsen war und an verschiedenen Projekten gearbeitet hatte. Als das Geschäft wuchs, befand er sich in einer Situation, in der er nicht mehr schlafen konnte. Zu viele Dinge passierten gleichzeitig.

An jedem beliebigen Tag gab es Produktionsprobleme, individuelle Projektanfragen, Lieferanten, die Entscheidungen brauchten, und obendrein ein ständiger Strom leicht ungewöhnlicher Bestellungen über den Konfigurator.

All das begann, die Qualität seiner Entscheidungen zu beeinflussen. Es hat ihn auch daran gehindert, Dinge zu tun, die das Unternehmen wirklich von ihm brauchte. Einer davon war, dass er nicht die Energie oder Zeit hatte, mit Menschen zu arbeiten, die komplexere Projekte und Abläufe innerhalb des Unternehmens leiten konnten.

Bis zu etwa 20 Personen konnte er immer noch alles zusammenhalten. Ungefähr zehn waren in der Werkstatt. Die anderen zehn befanden sich in der Planung, Entwicklung und Verwaltung. Es war viel, aber machbar.

Dann kamen fast gleichzeitig mehrere große und komplexe Projekte. Viele davon begannen als Randfälle im Konfigurator. Kunden hatten die Grenzen des Möglichen getestet, und das Unternehmen hatte, wie so oft, „ja“ gesagt.

Qualität, Fristen und interne Kapazitäten wurden alle sehr intensiv geprüft.

In diesem Moment wurde klar, dass sich vieles ändern musste. Wie der E-Commerce-Kanal genutzt wurde und für wen. Wie weit der Konfigurator gehen könnte, ohne Chaos zu verursachen. Was musste sich innerhalb des Unternehmens ändern, damit dieses Arbeitsvolumen nicht einfach die bestehende Struktur zerstörte?

Der Gründer steckte in einem dauerhaften Dilemma. War er die Person, die die Produktion leitete? War er derjenige, der das Design leitete? War er die Person, die die Entwicklung leitete? Und war er die Person, die E-Commerce, Projektverkäufe leitete und der Einzige, der den Konfigurator programmieren konnte?

Die einzige Rolle, die ihm eigentlich nicht in den Sinn kam, war, dass er das Geschäft führen sollte.

Als ich ihm das direkt sagte, wollte er lieber ein Jahr lang nicht mit mir reden. Dann, ein Jahr später, rief er an und sagte, dass er keine Wahl mehr habe.

Diese zwölf Monate hatten ihn erschöpft und still und leise viele gute Dinge in der Firma beschädigt.

Der Wendepunkt: Wenn der Gründer aus der Front heraustreten muss

Als wir schließlich zusammenarbeiteten, war klar, dass wir etwas brauchten, das einem Neuanfang nahekommt. Kein neues Logo oder eine neue Mission, sondern eine sehr ernsthafte Veränderung in der Art und Weise, wie alltägliche Arbeit erledigt wird.

Ein sehr praktischer Schritt war die Firmentelefonnummer. Jahrelang hatten viele Kunden die direkte Nummer des Gründers. Sie riefen ihn wegen allem an. Sonderwünsche, Lieferprobleme, neue Ideen, aber auch, warum das Telefon zwei Balken auf dem Schreibtisch hat und vier, wenn es hochgehoben wird, und solche „Probleme“.

Wir mussten diese Telefonnummer jemand anderem im Unternehmen geben.

Natürlich hatte das Konsequenzen. Die Kunden waren überrascht. Einige von ihnen waren unglücklich. Der Gründer hatte das Gefühl, dass ihm ein Teil seiner Identität genommen wurde. In dieser speziellen Situation war es jedoch notwendig. Das Geschäft konnte nicht auf die nächste Ebene gehen, solange jedes wichtige Gespräch mit ihm begann und endete.

Hätten wir früher angefangen, wäre ein sanfterer Ansatz möglich gewesen. Das ist eine der wichtigsten Lehren aus dieser Geschichte. Je später man mit dem Personalmanagement beginnt, desto radikaler muss die Operation sein.

Entwurf des Unternehmens rückwärts aus dem zukünftigen Zustand

Sobald wir den ersten Schritt gemacht hatten, war der Rest der Arbeit fast völlig unglamourös.

Wir haben nicht gefragt: „Wie sieht das Unternehmen heute aus?“ Wir fragten: „Wie muss es in ein paar Jahren aussehen, wenn es überleben und profitabel bleiben will?“

Von diesem zukünftigen Bild aus sind wir rückwärts gegangen.

Wir haben die Verantwortlichkeiten klar getrennt und den Menschen, die sie brauchen, echte Autorität gegeben. Nicht in der Theorie, sondern in der täglichen Arbeit. Jemand musste besitzen, wie der Konfigurator für Standardaufträge verwendet wurde und wann eine Anfrage zum Projekt wurde. Jemand musste den Fluss von der Online-Bestellung bis zur Produktion und Installation übernehmen. Jemand musste die Produktentwicklung und die Regeln dafür besitzen, was über das Online-Tool versprach werden darf und was nicht.

Wir identifizierten, welche Kompetenzen fehlten. Nicht auf eine sehr komplexe Weise, sondern in einer einfachen Liste. Was muss diese Person wissen? Welche Entscheidungen müssen sie treffen können, ohne den Gründer zu fragen? Wo brauchen sie Unterstützung?

Der Plan begann nicht in seinem jetzigen Stand. Der Plan begann mit den zukünftigen Zielen, die das Unternehmen erreichen musste.

Der gesamte Prozess dauerte fast zwei Jahre. Die Firma hatte Glück. Der Markt für Büromöbel war stabil und wuchs langsam. Das verschaffte der Kanzlei gerade genug Stabilität, um sich selbst zu verändern. Wäre der Markt in diesem Zeitraum volatiler gewesen oder gefallen, wäre es eine berechtigte Frage, ob das Unternehmen heute noch existieren würde.

Die geschäftlichen Auswirkungen der Beseitigung von Engpässen

Die Wirkung dieser Veränderungen war nach einer Woche nicht sichtbar, aber im Laufe der Zeit sehr deutlich.

Die Vermarktungszeit für ein neues Produkt wurde um den Faktor fünffach verkürzt. Vor der Änderung konnte die Einführung eines neuen Produkts, das online konfiguriert werden konnte, leicht ein Jahr dauern, weil alles durch eine überlastete Person und eine überladene Reihe informeller Regeln ging. Nach der Veränderung war der Weg viel kürzer und viel klarer.

Die Zeit, die benötigt wurde, um Zeichnungen, Dokumente und Lösungen zu finden, die bereits bei ähnlichen Projekten verwendet wurden, stieg von durchschnittlich sieben Tagen auf wenige Stunden. Auf dem Papier klingt das fast lächerlich, aber wenn alles von einem Ort und einer Person aus gesteuert wird, sind diese Verzögerungen sehr real.

Die Rolle des Gründers änderte sich. Er war immer noch tief involviert. Er war jedoch nicht mehr der Einzige, der operative Arbeit freimachen konnte. Andere hatten klare Entscheidungsrechte. Die E-Commerce-Prozesse wurden „neu konfiguriert“ und wurden zusammen mit der Produktionslinie Teil eines einzigen Systems statt einer Reihe von Ausnahmen, die nur er verstand.

Das Unternehmen wuchs, und die Hauptengpässe verschwanden.

Der schwierigste Teil: Den Gründer mit dem neuen Betriebsmodell in Einklang bringen

Wenn man das von außen betrachtet, sind die Schritte nicht kompliziert.

• Du definierst die Struktur der Rollen und Entscheidungen.
• Du entscheidest, wer welcher Prozess besitzt.
• Du schreibst eine einfache Kompetenzkarte.
• Ihr einigt euch auf einen Arbeitsrhythmus, dem die Leute tatsächlich folgen können.

Das Schwierigste war nicht das Design. Es war eine Vereinbarung mit dem Gründer selbst.

Er musste sich bestimmten Verhaltensweisen verpflichten. Was er immer noch tun würde. Was er aufhören würde zu tun. Welche Entscheidungen er unterstützen würde, selbst wenn es nicht genau die waren, die er selbst getroffen hätte.

Er hat es sehr schön beschrieben. Er sagte, er habe sich gefühlt, als wäre er beim Zahnarzt. Er wusste, dass der Zahn repariert werden musste. Er wusste, dass es eigentlich nicht so weh tun würde. Aber er musste sich trotzdem beschweren.

Am Ende ging das Unternehmen stärker hervor. Und der Gründer hielt nicht nur Gesellschaft bei ihm. Er bewahrte seine Gesundheit (im Ernst) und seine Fähigkeit, das zu genießen, was er aufgebaut hatte.

Für viele von E-Commerce betriebene Unternehmen ist dies die eigentliche Frage. Nicht nur, wie schnell du wachsen kannst, sondern auch, ob du bereit bist, nicht mehr der Hauptengpass zu sein, bevor es zu spät ist.

Die Quintessenz des E-Commerce

Für E-Commerce-Unternehmen ist das Risiko leicht zu übersehen, da der Umsatz weiter wachsen kann, während das Betriebsmodell still und leise zusammenbricht. Ein großartiger Webshop, Konfigurator oder Self-Service-Angebotstool erhöht Geschwindigkeit und Nachfrage, aber auch Ausnahmen, Koordination und Entscheidungsbelastung. Wenn trotzdem alle Ausnahmen beim Gründer landen, wird das System irgendwann langsamer werden.

Wenn du eine einfache Überprüfung möchtest, schau dir das hier an:

·         Wer entscheidet, was dein E-Commerce-Kanal versprechen kann und was nicht

·         Wer besitzt die Übergabe von der Online-Bestellung zu Produktion und Lieferung

·         Wer kann zu Randfällen „Nein“ sagen, ohne dass es eskaliert wird.

·         Wie schnell man ein Produkt, eine Preisregel oder eine Konfigurationsoption ohne Beteiligung des Gründers/CEOs ändern kann

Wenn diese Antworten auf eine Person hinweisen, skalieren Sie den E-Commerce nicht. Du steigst den Stress auf.